Visão seletiva: Borboleta-lagarta ou lagarta-borboleta?

Hoje gostaria de chamar a atenção para o processo da lagarta - o de entrar em um casulo escuro, sem alimentos, sozinha,para depois transformar-se em uma bela borboleta, cheia de cores.
Poderíamos pensar em diversas coisas da nossa vida que se remeteriam a essa vivência, como por exemplo: formação profissional, conquistas pessoais, relacionamentos, etc...No entanto, pensei no olhar que fazemos sobre o que vemos em nosso cotidiano.
Sabe-se que temos visão seletiva, dependendo da situação, momento, estímulo e que pode-se mudar de percepção considerando essas variáveis.
Pois bem, vejam um exemplo que ocorreu comigo.Moradora no interior de são Paulo, mais precisamente 587 Km da Capital, residente próximo da Rodoviária da cidade, passo frequentemente por essa, a fim de ir ao trabalho.
Especificamente sobre a Rodoviaria, minhas impressões eram de um lugar simples, razoavelmente cuidado, pequeno e pacato; até o dia em que passei a frequentá-la mais assiduamente, já que tinha receio de dirigir até Campinas, local onde fazia uma disciplina do mestrado.
Observando melhor, pude notar além da arquitetura, que não era simples e pequena somente e sim descuidada, perigosa para transitar. Lugar inóspito, sem segurança nenhuma, onde mendigos transitam, abordam os viajantes e tiram suas sonecas, sem contar prostitutas, vendendores e usuários de drogas.
Um descaso!! Pois trata-se de uma cidade com aproximadamente 206 mil habitantes, eixo que liga os Estados do Mato Grosso do Sul com Paraná.
Certa vez cheguei de viagem de madrugada, exausta(após 9 hs dentro do ônibus extremamente polar, devido ar condicionado) aguardava meu marido para descansar e ter mais um dia de trabalho. Estava em umas portas de saída, quando observo olhares de um rapaz estranho. Ele cuidava meticulosamente dos meus movimentos. Um carro aproximou e achei que era para mim, não era, e quando voltava o rapaz veio em minha direção, só desviando porque ouviu barulho do moço da limpeza, que percebeu o que se passaria ali. Ufa, que medo!!
Pensei, puxa, as pessoas não sabem como é esse lugar, o quao intimidador e passível de violência.
Eu, dentro do meu casulo não via nada, que tipo de borboleta serei?
O meu olhar era como o de muitas pessoas, só alcançava o trivial, confortável dentro do meu carro, que incomodou-se quando fui fazer o vôo da borboleta e não encontrei as flores coloridas.
Vivemos chocados com noticiários da TV, reclamamos do governo e não notamos o nosso lado, tampouco cobramos mudanças.
Selecionamos nossa visão, nos transformamos em borboletas com pensamento de lagarta, que apesar das asas e possibilidades, preferimos o aconchegante casulo. Só não sei até quando!Só não sei nem pra onde ou por que! Apenas convido-os para um novo olhar. A sermos uma lagarta-borboleta.

Leia Mais

Valores Organizacionais em Processo de Privatização: Uma breve análise do Banco Alfa

REVISTA MULTIDISCIPLINAR DA UNIESP
SABER ACADÊMICO - n º 07 - Jun. 2009/ ISSN 1980-5950

DIAS, Renata Cristina Sobral

Resumo: Este artigo visa apresentar e refletir, de modo sintético,

o impacto da privatização em uma instituição financeira, destacando

a cultura organizacional, no que tange mudanças de valores e respectivas ações.

Para a coleta de dados utilizamos documentos eletrônicos sobre a filosofia de trabalho

e questionário a 25 colaboradores, que, vivenciaram o processo anterior e posterior à iniciativa privada. Utilizamos para analisar os dados a análise de conteúdo. Os resultados demonstraram mudanças de valores e de comportamentos, através de duas vertentes:

1) busca de atualização e qualificação profissional; 2) não adaptação à nova realidade. Assim, ressalta-se a importância de uma escuta especializada aos protagonistas (trabalhadores) como
medida à sua saúde psíquica.

Palavras-chave: Privatização – valores organizacionais – instituição financeira.

Abstract: This article aims to present and think of speaking, the impact of
privatization in a financial institution, highlighting the organizational culture,

changes in terms of values and their actions. For data collection using electronic

documents on the philosophy of work and questionnaire to 25 employees,

who experienced the process before and after the private iniciative. Used to analyze

the data the analysis of content. The results demonstrated changes in values and

behavior, in two parts: 1) search for and update professional skills,

2) do not adapt to the new reality. So, it emphasizes the importance of listening to

expert players (workers) as a measure of their psychological health.

Key-words: Privatization – organizational values – financial institution.

CONTEXTUALIZANDO O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO E O SETOR
BANCÁRIO

O Consenso de Washington, conjunto de medidas composto de dez regras
básicas, formulado em 1989 por economistas de instituições financeiras baseadas em
Washington, como o FMI, o Banco Mundial e o Departamento do Tesouro dos Estados
Unidos, fundamentadas num texto do economista John Williamson, do International
Institute for Economy, se tornou a política oficial do Fundo Monetário Internacional em
1990 e passou a ser "receitado" para promover o "ajustamento macroeconômico" dos
países em desenvolvimento que passavam por dificuldades (BASTOS et. al, 2006).
Disciplina fiscal, redução dos gastos públicos, reforma tributária, juros de
mercado, câmbio de mercado, abertura comercial, investimento estrangeiro direto com
eliminação de restrições, privatização das estatais, desregulamentação (afrouxamento
das leis econômicas e trabalhistas) e direito à propriedade intelectual, compõem a lista
de recomendações (10 regras) considerada responsável pela liberalização e abertura para
os fluxos de capitais internacionais no Brasil (PEREIRA, 2006).
Para os crédulos uma salvação, já para os críticos, um esforço ideológico
destinado a impor o neoliberalismo, e o fundamentalismo de livre mercado, aos países
emergentes (RODRICK, 2006).
No mesmo caminho, a aprovação da Emenda Constitucional da "Reforma
Administrativa" (EC nº 19, de 4/6/1998) disseminou a necessidade de implementar a
"Nova Administração Pública”, também chamada de Administração Gerencial, visando
modernizar o modelo jurídico-administrativo brasileiro, construído originalmente pela
Constituição Federal de 1988, responsável pela organização e funcionamento do setor
público (PESSOA, 2000).
Segundo Pessoa (2000), o movimento da Nova Administração Pública
apresentou-se como um sistema de pensamento ideológico que pretendia transpor idéias
geradas no setor privado para dentro da Administração Pública. Embasada numa
racionalidade econômica e de mercado, desenvolvida sobremaneira nos grandes centros
do capitalismo, o discurso da "crise do Estado", que permeou o debate político e
acadêmico nos anos 90, voltou-se para as organizações públicas, propondo uma
reestruturação do setor público com base em conceitos, paradigmas, valores e idéias
tradicionalmente aplicados ao mercado.
Para o autor, o “economicismo” de cunho neoliberal, pensamento imperante da
"globalização", pretendia mudanças no setor público, almejando maior desenvolvimento
econômico, através de sua modernização, resgate de atraso histórico e maior eficiência.
Para tanto, surge uma nova onda de orientações, afetando o discurso do setor
público, tais como:
(...) adoção de um programa de privatização em larga escala;
terceirização de diversos serviços públicos importantes; adoção de
valores gerenciais e de mercado na Administração Pública direta,
fundacional e autárquica; mentalidade voltada para o mercado e
orientação para o cliente; redução progressiva dos gastos sociais;
crescente ênfase no "fazer mais com menos", com os ganhos em
eficiência; administração hierarquizada; ênfase na mudança pelas
"cúpulas", e não pelas "bases", relegadas ao descaso; separação entre
um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional;
ênfase no papel do gerente (daí a expressão "Administração
Gerencial"), do técnico, com aumento da tecnocracia e do "déficit
democrático" das novas instituições (agências executivas e agências
reguladoras); adoção em larga escala do regime celetista em
substituição ao estatutário, com possibilidade de dispensa nos moldes
privados; quebra da estabilidade; freqüentes cortes orçamentários e
aviltamento da situação dos servidores públicos; ênfase nos
"resultados", nas "metas", e menosprezo aos "procedimentos", com a
conseqüente "flexibilização" (entenda-se descaso) do princípio da
legalidade em matérias vitais, tais como licitações, contratações de
bens e serviços, nomeação/contratação/dispensa de servidores
públicos (PESSOA, 2000, p.02-3).

Diante deste contexto, a adoção de um programa de privatização em diversos
setores ocorreu, inclusive, nas instituições financeiras, foco deste estudo. Entendendo
por privatização a transferência de serviços ou da atividade de produção anteriormente
exercida pelo setor público para as empresas privadas ou outras formas de organizações
não públicas (BOEKER, 1995).
Laranjeira (2001) concorda e considera que as mudanças ocorridas no sistema
bancário brasileiro, nas duas últimas décadas, ainda que associadas às mudanças em
nível mundial, expressas pela globalização e pela “financeirização” do sistema
econômico, podem ser consideradas no contexto particular do país, em que se destacam:
o processo inflacionário que dominou a economia brasileira desde final dos anos 70 até
recentemente; a desregulamentação do mercado, instituída pela Constituição de 1988; a
introdução do Plano Real, em 1994, cujo principal objetivo é o reordenamento da
economia através, sobretudo, do controle da inflação.
Em termos organizacionais, os bancos moveram-se em direção ao que alguns
denominam High Performance Organizations, com alterações significativas em suas
estruturas, manifestas através de concessão de maior poder decisório aos empregados;
queda da hierarquia, estímulo a relações de cooperação entre empregados e gerentes;
trabalho em equipe; ênfase na qualidade; estímulo à criatividade (PASTORE, 1995, p.
24).
O trabalho bancário, hoje, com ênfase na área negocial e premido pelas
pressões geradas pela crescente competição, exige um profissional com mais
conhecimento de mercado, de produtos financeiros, de recursos de informática, de
estratégias de venda, iniciativa em termos de desempenho, o que se traduz em maior
qualificação (LARANJEIRA, 2001).
A autora esclarece que o perfil do novo bancário é traçado a partir da ênfase na
capacidade de lidar com tarefas não prescritas e com limites pouco definidos,
contrariando a exigência anterior, quando as atividades eram claramente delimitadas
pelo manual.
Além disso, o cliente passa a ser o foco nessa nova onda de competitividade,
uma vez que, os produtos e serviços bancários são similares. A reestruturação que
também se estendeu à gestão de pessoas, nos bancos privatizados, forjaram mudança de
cultura de funcionários estatutários para funcionários privados, com admissões externas
e internas realizadas mediante análise curricular, entrevista e dinâmicas, treinamentos
contínuos, programa de qualidade. Muitos colaboradores foram selecionados, para
assumir novos cargos e desafios. Entretanto, muitos preferiram aderir ao plano de
demissão voluntária (PDV), não obstante ocorreram várias demissões sem justa causa
(LARANJEIRA, 1997).
Conseqüentemente, a privatização resultou em mudança cultural, pois são
empresas distintas que se unem, tornando-se singular, sendo que cada uma delas possui
sua própria personalidade, ou seja, tem seu próprio jeito de ser.
FLEURY e FISCHER (1996) acrescentam que a cultura organizacional
exprime a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave,
para distinguir diferentes coletividades. Aliás, as culturas organizacionais gritam, de tão
diversas que são, quando ocorrem privatizações, fusões ou incorporações de empresas,
devido à multiplicidade das maneiras de serem. Um choque cultural acontece e
desorientam os agentes, podendo explodir intensas resistências, explicitando os padrões
culturais que os anos cristalizaram.
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia, enfim, em sua
cultura organizacional.
Cultura organizacional, de modo geral, é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organização. Em outras palavras, representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento e ações dos membros da organização no
cotidiano (TAMAYO, 2005).
Os valores, foco deste estudo, constituem um dos importantes instrumentos
para entender a cultura organizacional, sustentáculo do processo de socializações por
meio do sistema de valores, sendo vivenciados como uma experiência subjetiva
compartilhada, que cria nas organizações a possibilidade de simbolização e mediação
das necessidades individuais e organizacionais (MENDES; TAMAYO, 2001).
Assim sendo, os valores têm um papel tanto de atender aos objetivos
organizacionais, quanto de atender às necessidades dos indivíduos, podem passar
mensagens e comportamentos convenientes, levando à naturalização do conteúdo e ao
repasse espontâneo para os demais membros, fazendo com que a adesão e a reprodução
permitam a liberdade dos indivíduos em aceitar ou não determinados conteúdos ou a
eficiência do controle dessa liberdade.
Para fundamentar esses pressupostos, adota-se o modelo dos valores
organizacionais, proposto por Tamayo (1996) que preconiza que os valores não estão
definidos a priori e podem ser classificados numa hierarquia, não são fixos, variam de
uma organização para outra e até dentro da própria organização. Eles servem à própria
sobrevivência da organização e, por essa razão, buscam mediar conflitos para resolver
problemas.
Segundo Tamayo (1996), os valores têm por objetivo resolver três problemas: a
conciliação de interesses individuais e do grupo; a necessidade de uma estrutura que
contemple a definição de papéis, normas e regras para relações e organização do
trabalho; e a conciliação entre interesses da organização e do meio social e natural, que
se caracteriza pela necessidade de produtividade e sobrevivência da organização que
retira do meio a matéria-prima e realiza as trocas comerciais.
Mediante a importância dos valores organizacionais, principalmente na
mediação indíviduo-instituição de trabalho, pensou-se em verificar o que ocorre com os
mesmos em situação de privatização, uma vez que esta é caracterizada por mudanças.
Deste modo, o presente artigo procurou identificar os valores vigentes na
instituição no período anterior e posterior ao processo de privatização; verificar se os
valores formalizados na instituição financeira, pós-processo de privatização, são
vigentes; discutir se os valores vigentes no período pré e pós processo de privatização
são divergentes; Em havendo divergências, discutir os principais efeitos nas ações
organizacionais.
Importante lembrar que,
Quando a empresa muda e busca atuar, agressivamente, no mercado, busca o lucro por meio da modernização, a cultura tradicional reage e emperra a mudança, tornando-a mais lenta, mais digerível [...]
Paralelamente, os funcionários vêem na mudança um ataque à solidez
da organização, uma ameaça de perda da última função remanescente,
a de agente do desenvolvimento, econômico e social do país
(CURVELLO, 1993, p. 125).
Segundo o autor, as mudanças são mediadas e avaliadas à luz da cultura
tradicional, como tendo, necessariamente, de conciliar a manutenção da identidade com
a necessidade de se modernizar. Há uma tendência muito forte de os funcionários se
refugiarem na racionalização dos valores tradicionais e negarem a mudança, que,
mesmo considerada necessária, não é percebida nem aceita por todos, o que gera o
conflito na transição cultural.
No caso do setor bancário, e em específico o banco estudado, percebeu-se certa
divisão de valores organizações. Ao mesmo tempo em que uma parcela de funcionários
vislumbrou um novo banco, passou a assumir nova postura diante da empresa e dos
clientes; Outro segmento expressivo dos funcionários tendeu a tornar-se renunciador,
identificando-se com a face negativa do modelo corporativo/burocrático, onde muitos
desistiram, se encostaram ou se aposentaram.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Amostra

A pesquisa foi realizada em uma instituição bancária brasileira, que sofreu o
processo de privatização, denominada neste projeto como Banco Alfa, pseudônimo, a
fim de preservar-se o sigilo e a ética.
Os sujeitos da pesquisa foram 25 colaboradores da respectiva instituição, que
impreterivelmente, vivenciaram o processo anterior e posterior à privatização do banco.
A escolha foi aleatória, já que não foi possível acesso ao setor de Recursos Humanos,
devido sua política de gestão e, por conseguinte não se obteve o número total de
funcionários que vivenciaram o processo descrito. Trata-se de um público específico e,
portanto, não será evidenciado o percentual utilizado na coleta de dados.
Instrumentos
A coleta de dados foi realizada de questionário desenvolvido pelas autoras,
partindo dos valores formalizados no Banco Alfa, divulgados via intranet aos
colaboradores e complementados com alguns dos valores organizacionais preconizados
por GONDIM E TAMAYO (1996).
O questionário foi composto de dezesseis perguntas fechadas, referentes aos
valores anteriores e posteriores ao processo de privatização, dados de identificação
(sexo, idade, nível educacional, tempo de casa e situação profissional do entrevistado) e
uma pergunta aberta, abordando a visão do respondente à seguinte questão: qual a
diferença encontrada no período antes e depois da privatização?
As nove primeiras perguntas fechadas do questionário contemplaram os
seguintes valores da atual gestão do banco: foco no cliente, compromisso, equipe,
eficiência, qualidade, qualidade de vida (stress elevado), transparência, solidez,
comprometimento com a comunidade.
As demais (lêem-se sete) consideraram segundo Gondin & Tamayo (1996), os
principais valores percebidos pelos funcionários: orgulho, comprometimento, condição
de trabalho, remuneração satisfatória, inovação tecnológica relacionada ao atendimento
ao cliente, inovação tecnológica relacionada ao funcionário e capacitação profissional.
Os dados coletados por meio da pesquisa de campo foram analisados
quantitativamente, com uso do Excel e categorização, através da análise de conteúdo.

Resultados

Para atingir o objetivo proposto nesse artigo, quantificaram-se e tematizaramse,
em valores, os percentuais das respostas referentes às perguntas fechadas e da
pergunta aberta sobre qual a diferença encontrada no período anterior e posterior ao
processo de privatização e constatou-se que as respostas da pergunta aberta se referiam
ao período pós-privatização, justificando as respostas das perguntas fechadas.
Diante do instrumento utilizado, percebeu-se que alguns valores foram
formalizados pós-processo de privatização, em documento institucional, via intranet, no
qual se constatou que alguns dos valores formalizados são vigentes; outros valores
formalizados não são vigentes; e, ainda, valores vigentes, e não formalizados. Já,
referente aos valores anteriores ao processo de privatização, não foi formalizado pela
instituição financeira.
Os valores anteriores ao processo de privatização, não constam em nenhum
registro, entretanto tais valores foram identificados, através dos dados coletados na
pesquisa de campo pelo questionário, sendo eles: foco no cliente, compromisso com o
cliente, funcionário e acionista, equipe, transparência, solidez do banco,
comprometimento com a comunidade, orgulho, status, comprometimento com o banco,
satisfação com a remuneração, inovação tecnológica (exercício do colaborador),
capacitação profissional (oferecida pelo banco) e comodidade.
Identificou-se, por meio das perguntas fechadas e da pergunta aberta, que os
valores vigentes, pós-processo de privatização, são: foco no cliente, compromisso com o
cliente, funcionário e acionista, eficiência, qualidade (produtos e serviços),
transparência, solidez do banco, competitividade, individualismo, descomprometimento,
boa condição de trabalho, insatisfação com a remuneração, inovação tecnológica
(atendimento ao cliente e exercício do colaborador), capacitação profissional e
flexibilidade.
Os valores formalizados pela instituição financeira, pós-processo de
privatização, são: foco no cliente, compromisso, equipe, eficiência, qualidade,
transparência, solidez, inovação e comprometimento com a comunidade. Entretanto,
verifica-se que os valores formalizados, equipe e comprometimento com a comunidade,
não são valores vigentes pós-processo de privatização.
Todos os valores vigentes no período pré e pós processo de privatização são
divergentes, exceto foco no cliente, compromisso (cliente, funcionário e acionista),
transparência e solidez do banco.
Os valores divergentes do período pré e pós processo de privatização, segundo
os dados coletados no questionário, dificultaram o processo de privatização, pois devido
às mudanças, ocasionaram resistências e adequações da cultura anterior com a cultura
proposta pela nova gestão, gerando efeitos nas ações organizacionais, por conta do
choque cultural, tais como: stress elevado, perda do sentimento de equipe, desmotivação
e greve como repulsa ao novo sistema.
Apesar dos valores divergentes dificultarem o processo de privatização, houve
também valores que contribuíram com tal processo, sendo eles: foco no cliente,
compromisso, transparência e solidez, pois tais valores foram os únicos que se
mantiveram no período antes e depois do processo de privatização, significando que
transmitiam familiaridade, confiança e segurança a todos os envolvidos.
Diante do exposto nesta análise dos dados, evidencia-se que os valores
anteriores ao processo de privatização resultavam de pensamentos, sentimentos e
crenças, que foram perdidos com a privatização, posto que, antes, os colaboradores não
sofriam pressão, para atingir metas; tampouco sentiam instabilidade ou medo de perder
o emprego. Acreditavam que possuíam remuneração satisfatória e mão-de-obra
qualificada, uma vez que o fato de serem concursados era sentido como status-orgulho,
justificando a acomodação em busca de qualificação profissional, acarretando impacto
na cultura organizacional, frente ao processo de privatização.
Percebe-se que nas instituições existem valores que são aceitos, endossados,
tornando-se parte da cultura da empresa, passando a ser cristalizados e percebidos nos
comportamentos e atitudes dos colaboradores.
Assim sendo, havia uma imagem formada da instituição financeira de
segurança, estabilidade, assistência, salário, beneficio, status etc, que foi quebrada com
a situação da mudança. Afinal, a mudança por sua vez, gera nos colaboradores uma
tendência de se refugiarem na racionalização dos valores tradicionais, medo, paralisação
e negação a adesão das mudanças como previsto por CURVELLO (1993).
Com o processo de privatização ocorreu uma perda de identidade, ora antes
havia maneiras de pensar e agir, advindas da segurança e orgulho na forma que
realizavam seu trabalho, após a privatização tais pensamentos e atitudes foram
invalidados e novos foram incorporados, materializando uma crise, percebida como
rejeição, conflitos, greves, manifestações e afins. É como disse FLEURY E FISCHER
(1996) os agentes organizacionais reagirão para evitar as transformações que tendem a
romper com os valores que lhes transmitiam sentimentos de segurança e coesão.
Toda mudança precisa ser vivida, experimentada e dirigida lentamente para
passar a uma nova ordem das coisas.

CONSIDERAÇÕES GERAIS

Com a crise econômica crescente pós segunda guerra mundial houve
necessidade de mudanças no contexto financeiro mundial, acelerando a necessidade da
globalização, como preconizado pelo Consenso de Washington na década de 90. Na
tentativa de recriar este cenário, veio outras transformações, incluindo o setor público
bancário, promulgando a Nova Administração Pública.
A instituição financeira privatizada buscou crescimento e adaptação ao
mercado, com captação de pessoal no mercado de trabalho, não mais por meio de
concursos públicos, onde o trabalhador que possuía estabilidade no emprego, segurança
e benefícios preservados pelo Estado se deparou com uma enorme competitividade,
devido ao fato da maioria das empresas privadas priorizarem a diminuição de custos,
perda da estabilidade, alto investimento em tecnologia, reestruturação de pessoal e
novos objetivos.
Com a mudança do perfil da instituição financeira, por meio do processo de
privatização, vislumbrou-se choque cultural entre valores anteriores e posteriores ao
processo, uma vez que as organizações são sistemas complexos de relações humanas,
dotadas de culturas, assim como os grupos humanos naturais (tribos, comunidades,
nações).
O conhecimento de uma instituição financeira permite entender que a cultura é
repleta de significados e características distintas, construída a partir de respostas
adaptativas aos problemas enfrentados no decurso de sua existência. As soluções bem
sucedidas com o choque se incorporaram como “a forma correta de se fazerem as
coisas” e passaram a servir como modelo de comportamento coletivo e aprendizado
grupal, criando uma identidade corporativa, que distingue uma empresa da outra.
Conhecer a cultura de uma instituição financeira é importante para a
compreensão da dimensão dos valores organizacionais, porquanto estes orientam a
forma de as pessoas agirem, sentirem e pensarem, sendo que nem sempre são
transparentes, mas dirigem e determinam o comportamento das pessoas.
Com a privatização do banco Alfa, permitiu-se refletir sobre a mudança de
alguns valores e seus efeitos na cultura e ações da instituição, que geraram uma crise,
com o surgimento da nova gestão empresarial, com proposta e imposição de novos
objetivos e, conseqüentemente, o surgimento de novos valores pertinentes à nova
gestão.
As pessoas envolvidas no processo de privatização passaram a questionar as
culturas (pré e pós processo de privatização) e pessoas distintas, onde, com o convívio,
se percebeu maior competitividade e adequação dos valores. Um dos principais efeitos
do questionamento é que os modelos anteriores passaram, também, a ser questionados,
gerando uma sensação de inconsistência, descontinuidade e, às vezes, de perda
emocional.
Segundo dados coletados no questionário identificou-se que a maioria cursou
ensino superior e tinha uma média de 25 anos de atuação, o que demonstrou um
público instruído e experiente, com valores enraizados em uma cultura definida, o que,
dificultaria qualquer proposta de mudança, porquanto os valores organizacionais
estavam instituídos e cristalizados.
O caráter público da instituição financeira Alfa pode ter contribuído para a
conquista da credibilidade, compromisso e solidez do banco, uma vez que, ao fazer
parte do quadro de funcionários, havia uma garantia de emprego, salário acima do
mercado e benefícios diferenciados, onde a contratação era via concurso público e os
aprovados eram vistos como profissionais qualificados e bem remunerados pela
capacidade de inserção na instituição, gerando sentimento de status (“Faço parte”) e
orgulho (“Eu consegui”).
Conforme análise dos dados e considerações finais, os colaboradores sentiam
certo comodismo na cultura anterior, devido a não investirem mais em qualificação
profissional, principio da nova administração e satisfação do cliente, não acompanhando
o mercado.
Os valores que contribuíram com o processo de privatização foram foco no
cliente, compromisso, transparência e solidez, posto que tais valores foram os únicos
que se mantiveram no período antes e depois do processo de privatização, significando
que transmitiam familiaridade, confiança e segurança a todos os envolvidos, afinal se
mantiveram vigentes tanto no período pré como no período pós processo de
privatização.
A maioria dos valores vigentes no período pré e pós processo de privatização é
divergente; exceto, foco no cliente, compromisso (cliente, funcionário e acionista),
transparência e solidez do banco.
Os valores divergentes do período pré e pós dificultaram o processo de
privatização, julgam ter contribuído com o a ocorrência do choque cultural da
organização e insatisfação, devido às mudanças, gerando, segundo os dados coletados,
instabilidade no emprego, perda do sentimento de equipe, stress elevado e greve como
repulsa ao novo sistema.
Vislumbra-se que as mudanças ocorridas com a privatização do banco Alfa ocasionaram impacto e mudanças de valores na cultura organizacional, culminando em insatisfação na maioria dos colaboradores que vivenciaram os dois períodos do processo.
Manifestações e reclamações pela pressão no cumprimento de metas,
mudança na política salarial, aumento do volume de serviço por pessoa, demissão em
massa e sentimentos de desvalorização por acreditarem que os novos colaboradores
eram menos preparados e, por isso, caracterizavam um choque cultural.
Outro fator apontado, como entrave na assimilação da nova cultura e
contributivo para o choque cultural, foi a pressão por resultados, isto é, cumprimento
de metas, em que resultou em estresse elevado e perda da qualidade de vida.
As principais mudanças, de valores entre os períodos pré e pós processo de
privatização, podem ser vistas pelos colaboradores como negativas e positivas. Pressão
em metas, instabilidade, salário de mercado, aumento do volume de serviço foram
destacados como negativos.
Já o investimento em tecnologia, condições de trabalho, busca de maior
qualificação profissional, incentivo ao desempenho, tecnologia de ponta e tomada de
decisão mais rápida foram apontados como mudanças positivas do processo de
privatização do banco Alfa.
Entre as mudanças negativas e positivas apontadas nos dados da pergunta
aberta do questionário, analisando a mudança de valores, alguns efeitos na cultura da
instituição podem ser apontados, tais como: estresse elevado; sensação de perca da
identidade; medo de perder o emprego e greve como repulsa ao novo sistema.
Ressalta-se, ainda, que os valores foco no cliente, compromisso, transparência
e solidez se mantiveram no período pré e pós processo de privatização e deram sua
contribuição, para transmitir familiaridade, confiança e segurança a todos os
envolvidos.
Vê-se, que além das mudanças de valores houve a de comportamentos,
principalmente no que tange à busca de qualificação profissional, desenvolvimento de
novas habilidades, competências e conscientização sobre tendências no atual mercado
de trabalho. Outra mudança verificada foi a não adaptação à nova realidade, havendo
perda de identidade e insatisfação, reforçando o choque cultural.
Fundamental salientar-se que a falta de respaldo psíquico para o impacto do
choque cultural, algumas pessoas sentiram perda de identidade, porquanto tudo o que
elas construíram e em que acreditaram na sua percepção, deixou de existir,
intensificando o abalo emocional.
Se os valores de outrora não mais reconhecidos e não se consegue adaptação
ao novo contexto empresarial, a organização tende a fragmentar-se e a esfacelar-se.
Por isso, o conhecimento prévio da cultura existente e da cultura a ser imposta, antes
de qualquer mudança, pode ser profilático a qualquer Instituição.
Percebe-se, pelo atual desenvolvimento da área gestão com pessoas, que é
possível enfrentar-se o processo com menores rupturas drásticas e radicais, tornando os
efeitos o menos nocivos possível à empresa, ressaltando a importância do profissional
capacitado a oferecer escuta especializada aos envolvidos, buscando compreensão dos
valores vigentes da instituição, sua história e a cultura organizacional.
Cabe aos profissionais de Recursos Humanos considerarem os pensamentos,
sentimentos e ações das pessoas, levando em conta a importância de se conhecer a
cultura vigente na instituição, bem como os valores das pessoas. Intermediando a
transição cultural, fornecendo uma visão transparente da missão da empresa, dos novos
objetivos, onde todo esse processo deverá ser elaborado em conjunto, buscando a
colaboração, o envolvimento de todos os envolvidos no processo de mudança cultural,
assim como o novo norte da empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BASTOS, Pedro Paulo Zahluth; BIANCARELI, André Martins; DEOS, Simone Silva de. Controle de capitais e reformas liberais: uma comparação internacional. In.: Economia e Sociedade, Campinas, v. 15, n. 3 (28), p. 545-576, dez. 2006.
BNDES. Privatização no Brasil. Disponível em: <>. Acesso
em: 10 maio 2005.
BOEKER, P.H. (org). Transformações na América Latina: privatização, investimento
externo e crescimento. Rio de Janeiro: Editora Jorge Zahar, 1995.
BRAGA, E.C.; EGLER, I.H.; SOUZA, R.J. Cultura organizacional do Banco
Central: Uma visão parcial. Monografia (Especialização em Administração) –
BACEN. Brasília: UnB, 1993.
CURVELLO, J.J.A. Comunicação Interna e Cultura Organizacional: um enfoque
qualitativo da questão no Banco do Brasil. Dissertação (Mestrado) – Instituto
Metodista de Ensino Superior. São Paulo: Instituto Metodista, 1993.
GONDIM, M.G.C.; TAMAYO, Á. Escala de Valores Organizacionais. In.: Revista de
Administração, São Paulo, v.31, n.2, p.62-72, abr/jun. 1996.
LARANJEIRA, S.M.G. Reestruturação produtiva no setor bancário: A realidade dos
anos 90. In.: Educação & Sociedade, Campinas, v.18, n.61, p.110-139, dez. 1997.
Disponível em: . Acesso em: 20 jun. 2005.
PEREIRA, Raimundo Rodrigues. A República Enviesada. In.: Revista CartaCapital,
n. 425, p. 47, 27 dez. 2006.
ROCHA, M.C. Privatização no sistema bancário e o caso Banespa. Belo Horizonte:
C/ Arte, 2003.
RODRIK, Dani. Goodbye Washington Consensus, Hello Washington Confusion?
Harvard University, January 2006.
SEGNINI, L.R.P. Sobre a identidade do poder nas relações de trabalho. In: FLEURY,
M. T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989.
TAMAYO, Á.; MENDES, A.N.; PAZ, M.G.T. Inventário de Valores
Organizacionais: Estudos de Psicologia. Petrópolis: Vozes, 2000.
TAMAYO, Á.; PORTO, J.B. Valores e comportamentos nas organizações.
Petrópolis: Vozes, 2005.

Leia Mais

ASSÉDIO MORAL

Um dos assuntos merecedores de nossa atenção é aquele comportamento vexatório de chefe-funcionário ou funcionário-funcionário, onde alguém sente-se humilhado, discriminado, desvalorizado, ignorado, enfim,de alguma maneira injustiçado em seu ambiente de trabalho.
Estou falando de algo que sempre existiu e que agora é tratado com outra roupagem, o chamado: assédio moral.

O que é assédio moral?

Assédio moral ou violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo-causal com a organização do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa brasileira realizada por Dra. Margarida Barreto. Tema da sua dissertação de Mestrado em Psicologia Social, foi defendida em 22 de maio de 2000 na PUC/ SP, sob o título "Uma jornada de humilhações".
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de São Paulo, no dia 25 de novembro de 2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então o tema tem tido presença constante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo país. O assunto vem sendo discutido amplamente pela sociedade, em particular no movimento sindical e no âmbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France Hirigoyen "Harcèlement Moral: la violence perverse au quotidien". O livro foi traduzido pela Editora Bertrand Brasil, com o título Assédio moral: a violência perversa no cotidiano.
Atualmente existem mais de 80 projetos de lei em diferentes municípios do país. Vários projetos já foram aprovados e, entre eles, destacamos: São Paulo, Natal, Guarulhos, Iracemápolis, Bauru, Jaboticabal, Cascavel, Sidrolândia, Reserva do Iguaçu, Guararema, Campinas, entre outros. No âmbito estadual, o Rio de Janeiro, que, desde maio de 2002, condena esta prática. Existem projetos em tramitação nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, Paraná, Bahia, entre outros. No âmbito federal, há propostas de alteração do Código Penal e outros projetos de lei.
O que é humilhação?
Conceito: É um sentimento de ser ofendido/a, menosprezado/a, rebaixado/a, inferiorizado/a, submetido/a, vexado/a, constrangido/a e ultrajado/a pelo outro/a. É sentir-se um ninguém, sem valor, inútil. Magoado/a, revoltado/a, perturbado/a, mortificado/a, traído/a, envergonhado/a, indignado/a e com raiva. A humilhação causa dor, tristeza e sofrimento.




E o que é assédio moral no trabalho?

É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta prejuízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados associado ao estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos com a vítima e, freqüentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do agressor no ambiente de trabalho, instaurando o ’pacto da tolerância e do silêncio’ no coletivo, enquanto a vitima vai gradativamente se desestabilizando e fragilizando, ’perdendo’ sua auto-estima.
Em resumo: um ato isolado de humilhação não é assédio moral. Este, pressupõe:
repetição sistemática
intencionalidade (forçar o outro a abrir mão do emprego)
direcionalidade (uma pessoa do grupo é escolhida como bode expiatório)
temporalidade (durante a jornada, por dias e meses)
degradação deliberada das condições de trabalho
Entretanto, quer seja um ato ou a repetição deste ato, devemos combater firmemente por constituir uma violência psicológica, causando danos à saúde física e mental, não somente daquele que é excluído, mas de todo o coletivo que testemunha esses atos.
O desabrochar do individualismo reafirma o perfil do ’novo’ trabalhador: ’autônomo, flexível’, capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualificado e empregável. Estas habilidades o qualificam para a demanda do mercado que procura a excelência e saúde perfeita. Estar ’apto’ significa responsabilizar os trabalhadores pela formação/qualificação e culpabilizá-los pelo desemprego, aumento da pobreza urbana e miséria, desfocando a realidade e impondo aos trabalhadores um sofrimento perverso.
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do trabalhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, dignidade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física e mental*, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas relações e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional segundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) com diversos paises desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspectivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois segundo a OIT e Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do ’mal estar na globalização", onde predominará depressões, angustias e outros danos psíquicos, relacionados com as novas políticas de gestão na organização de trabalho e que estão vinculadas as políticas neoliberais.





(*) ver texto da OIT sobre o assunto no link: http://www.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/pr/2000/37.htm

Fonte: BARRETO, M. Uma jornada de humilhações. São Paulo: Fapesp; PUC, 2000.

Leia Mais

Livin´on prayer

http://www.youtube.com/watch?v=RZhp3-jJRVA

O Presidente da República anúnciou, estamos quase saindo da crise, mas,
fiquem tranquilos porque não sofremos de fato os seus efeitos, foi apenas
uma "marolinha".
Pomposo disse também que a classe média atinge mais de 50% da população, isto é, houve crescimento econômico, em outras palavras, há mais consumidores! Eis, o sinônimo de crescimento e desenvolvimento!
No entanto, muitos brasileiros ou cidadãos do mundo vivem do subemprego. Seguem suas vidas sem perspectiva, se identificando com a novela das 8 hs, a procura de um final feliz.
Homens e mulheres que trabalham duro, buscando o sustento diário, rezando para que um dia o sofrimento tenha fim.
Tommy e Gina são pessoas assim, retratadas na música de Bon Jovi. Se consolam um no outro e se conformam.
Pergunto, onde estão nossos Direitos? Só nos restou Deveres?
Por que nos calamos?
Banalizaram nossa indignação em prol do bolsa família e nos tiraram o poder de questionar.

Aproveitem a música:


Livin' On A Prayer

Bon Jovi

Composição: Jon Bon Jovi

Once upon a time
Not so long ago

Tommy used to work on the docks
Union's went on strike
He's down on his luck...it's tough, so tough
Gina works the dinner all day
Working for her man, she brings to her pay
For love - for love
She says: We've got to hold on to what we've got
and it doesn't makes a differenceIf we make it or not
We've got each other and that's a lot
For love - we'll give it a shot

(Chorus)
We're half way there
Livin' On A Prayer
Take my hand- we´ll make it - I swear
Livin' On A Prayer
Tommy got his six string in hock
Now he's holding in what he used
To make it talk - so tough, it's tough
Gina dreams of running away
When she cries in the night
Tommy whispers: Baby it's okay, someday
We've got to hold on to what we've got
and it doesn't makes a difference
If we make it or not
We've got each other and that's a lot
For love - we'll give it a shot

(Chorus)

(Solo)
We've got to hold on ready or not
You live for the fight when it's all that you've got

Chorus

Uma vez
Não há muito tempo

Tommy costumava trabalhar nas docas
O sindicato está em greve
Ele anda sem sorte..é árduo, tão árduo
Gina trabalha o dia todo no restaurante
Trabalhando para seu homem, ela traz para casa seu salário
Por amor - por amor
Ela diz: Temos que nos segurar no que conseguimos
Porque não faz diferença
Se conseguiremos ou não
Nós temos um ao outro e isso é suficiente
Por amor - nós tentaremos
Estamos quase lá
Vivendo numa oração
Pegue minha mão e nós conseguiremos - eu juro
Vivendo numa oração
Tommy empenhou sua guitarra
Agora ele se segura no que ele costumava fazer
falar tão árduo, é árduo
Gina sonha em fugir
Quando ela chora à noite
Tommy sussurra: baby estará tudo bem um dia
Ela diz: Temos que nos segurar no que conseguimos
Porque não faz diferença
Se conseguiremos ou não
Nós temos um ao outro e isso é suficiente
Por amor - nós tentaremos
Estamos quase lá
Vivendo numa oração
Pegue minha mão e nós conseguiremos - eu juro
Vivendo numa oração
Estamos quase lá
Vivendo numa oração
Pegue minha mão e nós conseguiremos - eu juro
Vivendo numa oração

Leia Mais

Hard work

Ao iniciar o mestrado em Psicologia na UNESP, em março de 2008, conheci o Zé (Dr. José Luiz Guimarães), pessoa simples, trabalhava muito, mas, acessível, sempre pronto em ajudar os alunos a desenvolverem o seu potencial no programa de Pós-Graduação.
Ele não era meu orientador e sim vizinho de sala. Explico. O programa da Pós se divide em duas linhas de pesquisa distintas, das quais eu faço parte de uma e ele de outra, todavia, a sala da Coordenação era do lado da minha orientadora. E frequentemente compartilhávamos pensamentos acerca da minha pesquisa e discência.
A simpatia foi crescente e no momento da qualificação da pesquisa,quando a minha orientadora sugeriu, não titubeei, convidei-o para a banca. Uma escolha sábia, pois, sua contribuição só fez aumentar minha admiração. Sem contar as boas palavras de melhoramento e incentivo no dia do evento.
Ainda ontem olhava as observações a lápis que ele fizera na minha dissertação e eu, cogitava conversas, planos, projetos, etc. Confesso, esses momentos nos remetem àquela sensação e pensamento de que podíamos ter feito isso, falado aquilo...Ahh!!! A tal sensação de perda.
Sentimos esse "podia ter feito melhor" sempre que perdemos alguém ou algo.No caso, alguém - o Zé!
Foi um ataque cardíaco, fulminante! Algo comum nos homens acima de 40 anos, embora não seja privilégio mais do sexo masculino.Não houve tempo para despedidas,de por o trabalho em ordem, fazer um discurso preparatório para a esposa e única filha de 15 anos. Nada!

Tempos Modernos de Chaplin? Modernidade líquida de Bauman? Contemporâneidade de muitos.
Nos ocupamos com a vida profissional e não observamos os sinais de nosso corpo pedindo "time for you". Havia pistas: a pressão estava alta, sentira-se mal no final de semana, mas, continuou com sua rotina ocupacional e pessoal. "Vai passar!", deve ter pensado, ou "depois vejo isso, tenho muito a fazer na Universidade". Não passou e os despachos institucionais ficaram sob sua mesa.
Sinceramente não tenho nada contra a dedicação no trabalho, também sou uma das pessoas que se dedicam a ele intensivamente. No entanto, reflito: essa perda chama a atenção para que observemos os sinais, pois, apesar de toda tecnologia e culto á perfeição e longevidade, não somos máquinas e como tal, temos limites.
Em outras palavras, obviamente não podemos ignorar a economia na qual vivemos e todo o sistema capitalista. Não faço apologia ao socialismo, comunismo ou outros "ismos", sobretudo alerto para o limite.
Ora, se a criança precisa de limites para aprender a conviver em sociedade, o adulto também, na medida que não pode e não deve viver para o trabalho e sim trabalhar para viver.
O coração não pode parar aos 40 anos!
A vida não se limita a trabalhar!
Ao nosso grande mestre, o meu muito obrigada. Saudades da pessoa.

Leia Mais