REVISTA MULTIDISCIPLINAR DA UNIESP
SABER ACADÊMICO - n º 07 - Jun. 2009/ ISSN 1980-5950
DIAS, Renata Cristina Sobral
Resumo: Este artigo visa apresentar e refletir, de modo sintético,
o impacto da privatização em uma instituição financeira, destacando
a cultura organizacional, no que tange mudanças de valores e respectivas ações.
Para a coleta de dados utilizamos documentos eletrônicos sobre a filosofia de trabalho
e questionário a 25 colaboradores, que, vivenciaram o processo anterior e posterior à iniciativa privada. Utilizamos para analisar os dados a análise de conteúdo. Os resultados demonstraram mudanças de valores e de comportamentos, através de duas vertentes:
1) busca de atualização e qualificação profissional; 2) não adaptação à nova realidade. Assim, ressalta-se a importância de uma escuta especializada aos protagonistas (trabalhadores) como
medida à sua saúde psíquica.
Palavras-chave: Privatização – valores organizacionais – instituição financeira.
Abstract: This article aims to present and think of speaking, the impact of
privatization in a financial institution, highlighting the organizational culture,
changes in terms of values and their actions. For data collection using electronic
documents on the philosophy of work and questionnaire to 25 employees,
who experienced the process before and after the private iniciative. Used to analyze
the data the analysis of content. The results demonstrated changes in values and
behavior, in two parts: 1) search for and update professional skills,
2) do not adapt to the new reality. So, it emphasizes the importance of listening to
expert players (workers) as a measure of their psychological health.
Key-words: Privatization – organizational values – financial institution.
CONTEXTUALIZANDO O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO E O SETOR
BANCÁRIO
O Consenso de Washington, conjunto de medidas composto de dez regras
básicas, formulado em 1989 por economistas de instituições financeiras baseadas em
Washington, como o FMI, o Banco Mundial e o Departamento do Tesouro dos Estados
Unidos, fundamentadas num texto do economista John Williamson, do International
Institute for Economy, se tornou a política oficial do Fundo Monetário Internacional em
1990 e passou a ser "receitado" para promover o "ajustamento macroeconômico" dos
países em desenvolvimento que passavam por dificuldades (BASTOS et. al, 2006).
Disciplina fiscal, redução dos gastos públicos, reforma tributária, juros de
mercado, câmbio de mercado, abertura comercial, investimento estrangeiro direto com
eliminação de restrições, privatização das estatais, desregulamentação (afrouxamento
das leis econômicas e trabalhistas) e direito à propriedade intelectual, compõem a lista
de recomendações (10 regras) considerada responsável pela liberalização e abertura para
os fluxos de capitais internacionais no Brasil (PEREIRA, 2006).
Para os crédulos uma salvação, já para os críticos, um esforço ideológico
destinado a impor o neoliberalismo, e o fundamentalismo de livre mercado, aos países
emergentes (RODRICK, 2006).
No mesmo caminho, a aprovação da Emenda Constitucional da "Reforma
Administrativa" (EC nº 19, de 4/6/1998) disseminou a necessidade de implementar a
"Nova Administração Pública”, também chamada de Administração Gerencial, visando
modernizar o modelo jurídico-administrativo brasileiro, construído originalmente pela
Constituição Federal de 1988, responsável pela organização e funcionamento do setor
público (PESSOA, 2000).
Segundo Pessoa (2000), o movimento da Nova Administração Pública
apresentou-se como um sistema de pensamento ideológico que pretendia transpor idéias
geradas no setor privado para dentro da Administração Pública. Embasada numa
racionalidade econômica e de mercado, desenvolvida sobremaneira nos grandes centros
do capitalismo, o discurso da "crise do Estado", que permeou o debate político e
acadêmico nos anos 90, voltou-se para as organizações públicas, propondo uma
reestruturação do setor público com base em conceitos, paradigmas, valores e idéias
tradicionalmente aplicados ao mercado.
Para o autor, o “economicismo” de cunho neoliberal, pensamento imperante da
"globalização", pretendia mudanças no setor público, almejando maior desenvolvimento
econômico, através de sua modernização, resgate de atraso histórico e maior eficiência.
Para tanto, surge uma nova onda de orientações, afetando o discurso do setor
público, tais como:
(...) adoção de um programa de privatização em larga escala;
terceirização de diversos serviços públicos importantes; adoção de
valores gerenciais e de mercado na Administração Pública direta,
fundacional e autárquica; mentalidade voltada para o mercado e
orientação para o cliente; redução progressiva dos gastos sociais;
crescente ênfase no "fazer mais com menos", com os ganhos em
eficiência; administração hierarquizada; ênfase na mudança pelas
"cúpulas", e não pelas "bases", relegadas ao descaso; separação entre
um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional;
ênfase no papel do gerente (daí a expressão "Administração
Gerencial"), do técnico, com aumento da tecnocracia e do "déficit
democrático" das novas instituições (agências executivas e agências
reguladoras); adoção em larga escala do regime celetista em
substituição ao estatutário, com possibilidade de dispensa nos moldes
privados; quebra da estabilidade; freqüentes cortes orçamentários e
aviltamento da situação dos servidores públicos; ênfase nos
"resultados", nas "metas", e menosprezo aos "procedimentos", com a
conseqüente "flexibilização" (entenda-se descaso) do princípio da
legalidade em matérias vitais, tais como licitações, contratações de
bens e serviços, nomeação/contratação/dispensa de servidores
públicos (PESSOA, 2000, p.02-3).
Diante deste contexto, a adoção de um programa de privatização em diversos
setores ocorreu, inclusive, nas instituições financeiras, foco deste estudo. Entendendo
por privatização a transferência de serviços ou da atividade de produção anteriormente
exercida pelo setor público para as empresas privadas ou outras formas de organizações
não públicas (BOEKER, 1995).
Laranjeira (2001) concorda e considera que as mudanças ocorridas no sistema
bancário brasileiro, nas duas últimas décadas, ainda que associadas às mudanças em
nível mundial, expressas pela globalização e pela “financeirização” do sistema
econômico, podem ser consideradas no contexto particular do país, em que se destacam:
o processo inflacionário que dominou a economia brasileira desde final dos anos 70 até
recentemente; a desregulamentação do mercado, instituída pela Constituição de 1988; a
introdução do Plano Real, em 1994, cujo principal objetivo é o reordenamento da
economia através, sobretudo, do controle da inflação.
Em termos organizacionais, os bancos moveram-se em direção ao que alguns
denominam High Performance Organizations, com alterações significativas em suas
estruturas, manifestas através de concessão de maior poder decisório aos empregados;
queda da hierarquia, estímulo a relações de cooperação entre empregados e gerentes;
trabalho em equipe; ênfase na qualidade; estímulo à criatividade (PASTORE, 1995, p.
24).
O trabalho bancário, hoje, com ênfase na área negocial e premido pelas
pressões geradas pela crescente competição, exige um profissional com mais
conhecimento de mercado, de produtos financeiros, de recursos de informática, de
estratégias de venda, iniciativa em termos de desempenho, o que se traduz em maior
qualificação (LARANJEIRA, 2001).
A autora esclarece que o perfil do novo bancário é traçado a partir da ênfase na
capacidade de lidar com tarefas não prescritas e com limites pouco definidos,
contrariando a exigência anterior, quando as atividades eram claramente delimitadas
pelo manual.
Além disso, o cliente passa a ser o foco nessa nova onda de competitividade,
uma vez que, os produtos e serviços bancários são similares. A reestruturação que
também se estendeu à gestão de pessoas, nos bancos privatizados, forjaram mudança de
cultura de funcionários estatutários para funcionários privados, com admissões externas
e internas realizadas mediante análise curricular, entrevista e dinâmicas, treinamentos
contínuos, programa de qualidade. Muitos colaboradores foram selecionados, para
assumir novos cargos e desafios. Entretanto, muitos preferiram aderir ao plano de
demissão voluntária (PDV), não obstante ocorreram várias demissões sem justa causa
(LARANJEIRA, 1997).
Conseqüentemente, a privatização resultou em mudança cultural, pois são
empresas distintas que se unem, tornando-se singular, sendo que cada uma delas possui
sua própria personalidade, ou seja, tem seu próprio jeito de ser.
FLEURY e FISCHER (1996) acrescentam que a cultura organizacional
exprime a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave,
para distinguir diferentes coletividades. Aliás, as culturas organizacionais gritam, de tão
diversas que são, quando ocorrem privatizações, fusões ou incorporações de empresas,
devido à multiplicidade das maneiras de serem. Um choque cultural acontece e
desorientam os agentes, podendo explodir intensas resistências, explicitando os padrões
culturais que os anos cristalizaram.
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no
comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a
modificações ou alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia, enfim, em sua
cultura organizacional.
Cultura organizacional, de modo geral, é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organização. Em outras palavras, representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento e ações dos membros da organização no
cotidiano (TAMAYO, 2005).
Os valores, foco deste estudo, constituem um dos importantes instrumentos
para entender a cultura organizacional, sustentáculo do processo de socializações por
meio do sistema de valores, sendo vivenciados como uma experiência subjetiva
compartilhada, que cria nas organizações a possibilidade de simbolização e mediação
das necessidades individuais e organizacionais (MENDES; TAMAYO, 2001).
Assim sendo, os valores têm um papel tanto de atender aos objetivos
organizacionais, quanto de atender às necessidades dos indivíduos, podem passar
mensagens e comportamentos convenientes, levando à naturalização do conteúdo e ao
repasse espontâneo para os demais membros, fazendo com que a adesão e a reprodução
permitam a liberdade dos indivíduos em aceitar ou não determinados conteúdos ou a
eficiência do controle dessa liberdade.
Para fundamentar esses pressupostos, adota-se o modelo dos valores
organizacionais, proposto por Tamayo (1996) que preconiza que os valores não estão
definidos a priori e podem ser classificados numa hierarquia, não são fixos, variam de
uma organização para outra e até dentro da própria organização. Eles servem à própria
sobrevivência da organização e, por essa razão, buscam mediar conflitos para resolver
problemas.
Segundo Tamayo (1996), os valores têm por objetivo resolver três problemas: a
conciliação de interesses individuais e do grupo; a necessidade de uma estrutura que
contemple a definição de papéis, normas e regras para relações e organização do
trabalho; e a conciliação entre interesses da organização e do meio social e natural, que
se caracteriza pela necessidade de produtividade e sobrevivência da organização que
retira do meio a matéria-prima e realiza as trocas comerciais.
Mediante a importância dos valores organizacionais, principalmente na
mediação indíviduo-instituição de trabalho, pensou-se em verificar o que ocorre com os
mesmos em situação de privatização, uma vez que esta é caracterizada por mudanças.
Deste modo, o presente artigo procurou identificar os valores vigentes na
instituição no período anterior e posterior ao processo de privatização; verificar se os
valores formalizados na instituição financeira, pós-processo de privatização, são
vigentes; discutir se os valores vigentes no período pré e pós processo de privatização
são divergentes; Em havendo divergências, discutir os principais efeitos nas ações
organizacionais.
Importante lembrar que,
Quando a empresa muda e busca atuar, agressivamente, no mercado, busca o lucro por meio da modernização, a cultura tradicional reage e emperra a mudança, tornando-a mais lenta, mais digerível [...]
Paralelamente, os funcionários vêem na mudança um ataque à solidez
da organização, uma ameaça de perda da última função remanescente,
a de agente do desenvolvimento, econômico e social do país
(CURVELLO, 1993, p. 125).
Segundo o autor, as mudanças são mediadas e avaliadas à luz da cultura
tradicional, como tendo, necessariamente, de conciliar a manutenção da identidade com
a necessidade de se modernizar. Há uma tendência muito forte de os funcionários se
refugiarem na racionalização dos valores tradicionais e negarem a mudança, que,
mesmo considerada necessária, não é percebida nem aceita por todos, o que gera o
conflito na transição cultural.
No caso do setor bancário, e em específico o banco estudado, percebeu-se certa
divisão de valores organizações. Ao mesmo tempo em que uma parcela de funcionários
vislumbrou um novo banco, passou a assumir nova postura diante da empresa e dos
clientes; Outro segmento expressivo dos funcionários tendeu a tornar-se renunciador,
identificando-se com a face negativa do modelo corporativo/burocrático, onde muitos
desistiram, se encostaram ou se aposentaram.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Amostra
A pesquisa foi realizada em uma instituição bancária brasileira, que sofreu o
processo de privatização, denominada neste projeto como Banco Alfa, pseudônimo, a
fim de preservar-se o sigilo e a ética.
Os sujeitos da pesquisa foram 25 colaboradores da respectiva instituição, que
impreterivelmente, vivenciaram o processo anterior e posterior à privatização do banco.
A escolha foi aleatória, já que não foi possível acesso ao setor de Recursos Humanos,
devido sua política de gestão e, por conseguinte não se obteve o número total de
funcionários que vivenciaram o processo descrito. Trata-se de um público específico e,
portanto, não será evidenciado o percentual utilizado na coleta de dados.
Instrumentos
A coleta de dados foi realizada de questionário desenvolvido pelas autoras,
partindo dos valores formalizados no Banco Alfa, divulgados via intranet aos
colaboradores e complementados com alguns dos valores organizacionais preconizados
por GONDIM E TAMAYO (1996).
O questionário foi composto de dezesseis perguntas fechadas, referentes aos
valores anteriores e posteriores ao processo de privatização, dados de identificação
(sexo, idade, nível educacional, tempo de casa e situação profissional do entrevistado) e
uma pergunta aberta, abordando a visão do respondente à seguinte questão: qual a
diferença encontrada no período antes e depois da privatização?
As nove primeiras perguntas fechadas do questionário contemplaram os
seguintes valores da atual gestão do banco: foco no cliente, compromisso, equipe,
eficiência, qualidade, qualidade de vida (stress elevado), transparência, solidez,
comprometimento com a comunidade.
As demais (lêem-se sete) consideraram segundo Gondin & Tamayo (1996), os
principais valores percebidos pelos funcionários: orgulho, comprometimento, condição
de trabalho, remuneração satisfatória, inovação tecnológica relacionada ao atendimento
ao cliente, inovação tecnológica relacionada ao funcionário e capacitação profissional.
Os dados coletados por meio da pesquisa de campo foram analisados
quantitativamente, com uso do Excel e categorização, através da análise de conteúdo.
Resultados
Para atingir o objetivo proposto nesse artigo, quantificaram-se e tematizaramse,
em valores, os percentuais das respostas referentes às perguntas fechadas e da
pergunta aberta sobre qual a diferença encontrada no período anterior e posterior ao
processo de privatização e constatou-se que as respostas da pergunta aberta se referiam
ao período pós-privatização, justificando as respostas das perguntas fechadas.
Diante do instrumento utilizado, percebeu-se que alguns valores foram
formalizados pós-processo de privatização, em documento institucional, via intranet, no
qual se constatou que alguns dos valores formalizados são vigentes; outros valores
formalizados não são vigentes; e, ainda, valores vigentes, e não formalizados. Já,
referente aos valores anteriores ao processo de privatização, não foi formalizado pela
instituição financeira.
Os valores anteriores ao processo de privatização, não constam em nenhum
registro, entretanto tais valores foram identificados, através dos dados coletados na
pesquisa de campo pelo questionário, sendo eles: foco no cliente, compromisso com o
cliente, funcionário e acionista, equipe, transparência, solidez do banco,
comprometimento com a comunidade, orgulho, status, comprometimento com o banco,
satisfação com a remuneração, inovação tecnológica (exercício do colaborador),
capacitação profissional (oferecida pelo banco) e comodidade.
Identificou-se, por meio das perguntas fechadas e da pergunta aberta, que os
valores vigentes, pós-processo de privatização, são: foco no cliente, compromisso com o
cliente, funcionário e acionista, eficiência, qualidade (produtos e serviços),
transparência, solidez do banco, competitividade, individualismo, descomprometimento,
boa condição de trabalho, insatisfação com a remuneração, inovação tecnológica
(atendimento ao cliente e exercício do colaborador), capacitação profissional e
flexibilidade.
Os valores formalizados pela instituição financeira, pós-processo de
privatização, são: foco no cliente, compromisso, equipe, eficiência, qualidade,
transparência, solidez, inovação e comprometimento com a comunidade. Entretanto,
verifica-se que os valores formalizados, equipe e comprometimento com a comunidade,
não são valores vigentes pós-processo de privatização.
Todos os valores vigentes no período pré e pós processo de privatização são
divergentes, exceto foco no cliente, compromisso (cliente, funcionário e acionista),
transparência e solidez do banco.
Os valores divergentes do período pré e pós processo de privatização, segundo
os dados coletados no questionário, dificultaram o processo de privatização, pois devido
às mudanças, ocasionaram resistências e adequações da cultura anterior com a cultura
proposta pela nova gestão, gerando efeitos nas ações organizacionais, por conta do
choque cultural, tais como: stress elevado, perda do sentimento de equipe, desmotivação
e greve como repulsa ao novo sistema.
Apesar dos valores divergentes dificultarem o processo de privatização, houve
também valores que contribuíram com tal processo, sendo eles: foco no cliente,
compromisso, transparência e solidez, pois tais valores foram os únicos que se
mantiveram no período antes e depois do processo de privatização, significando que
transmitiam familiaridade, confiança e segurança a todos os envolvidos.
Diante do exposto nesta análise dos dados, evidencia-se que os valores
anteriores ao processo de privatização resultavam de pensamentos, sentimentos e
crenças, que foram perdidos com a privatização, posto que, antes, os colaboradores não
sofriam pressão, para atingir metas; tampouco sentiam instabilidade ou medo de perder
o emprego. Acreditavam que possuíam remuneração satisfatória e mão-de-obra
qualificada, uma vez que o fato de serem concursados era sentido como status-orgulho,
justificando a acomodação em busca de qualificação profissional, acarretando impacto
na cultura organizacional, frente ao processo de privatização.
Percebe-se que nas instituições existem valores que são aceitos, endossados,
tornando-se parte da cultura da empresa, passando a ser cristalizados e percebidos nos
comportamentos e atitudes dos colaboradores.
Assim sendo, havia uma imagem formada da instituição financeira de
segurança, estabilidade, assistência, salário, beneficio, status etc, que foi quebrada com
a situação da mudança. Afinal, a mudança por sua vez, gera nos colaboradores uma
tendência de se refugiarem na racionalização dos valores tradicionais, medo, paralisação
e negação a adesão das mudanças como previsto por CURVELLO (1993).
Com o processo de privatização ocorreu uma perda de identidade, ora antes
havia maneiras de pensar e agir, advindas da segurança e orgulho na forma que
realizavam seu trabalho, após a privatização tais pensamentos e atitudes foram
invalidados e novos foram incorporados, materializando uma crise, percebida como
rejeição, conflitos, greves, manifestações e afins. É como disse FLEURY E FISCHER
(1996) os agentes organizacionais reagirão para evitar as transformações que tendem a
romper com os valores que lhes transmitiam sentimentos de segurança e coesão.
Toda mudança precisa ser vivida, experimentada e dirigida lentamente para
passar a uma nova ordem das coisas.
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Com a crise econômica crescente pós segunda guerra mundial houve
necessidade de mudanças no contexto financeiro mundial, acelerando a necessidade da
globalização, como preconizado pelo Consenso de Washington na década de 90. Na
tentativa de recriar este cenário, veio outras transformações, incluindo o setor público
bancário, promulgando a Nova Administração Pública.
A instituição financeira privatizada buscou crescimento e adaptação ao
mercado, com captação de pessoal no mercado de trabalho, não mais por meio de
concursos públicos, onde o trabalhador que possuía estabilidade no emprego, segurança
e benefícios preservados pelo Estado se deparou com uma enorme competitividade,
devido ao fato da maioria das empresas privadas priorizarem a diminuição de custos,
perda da estabilidade, alto investimento em tecnologia, reestruturação de pessoal e
novos objetivos.
Com a mudança do perfil da instituição financeira, por meio do processo de
privatização, vislumbrou-se choque cultural entre valores anteriores e posteriores ao
processo, uma vez que as organizações são sistemas complexos de relações humanas,
dotadas de culturas, assim como os grupos humanos naturais (tribos, comunidades,
nações).
O conhecimento de uma instituição financeira permite entender que a cultura é
repleta de significados e características distintas, construída a partir de respostas
adaptativas aos problemas enfrentados no decurso de sua existência. As soluções bem
sucedidas com o choque se incorporaram como “a forma correta de se fazerem as
coisas” e passaram a servir como modelo de comportamento coletivo e aprendizado
grupal, criando uma identidade corporativa, que distingue uma empresa da outra.
Conhecer a cultura de uma instituição financeira é importante para a
compreensão da dimensão dos valores organizacionais, porquanto estes orientam a
forma de as pessoas agirem, sentirem e pensarem, sendo que nem sempre são
transparentes, mas dirigem e determinam o comportamento das pessoas.
Com a privatização do banco Alfa, permitiu-se refletir sobre a mudança de
alguns valores e seus efeitos na cultura e ações da instituição, que geraram uma crise,
com o surgimento da nova gestão empresarial, com proposta e imposição de novos
objetivos e, conseqüentemente, o surgimento de novos valores pertinentes à nova
gestão.
As pessoas envolvidas no processo de privatização passaram a questionar as
culturas (pré e pós processo de privatização) e pessoas distintas, onde, com o convívio,
se percebeu maior competitividade e adequação dos valores. Um dos principais efeitos
do questionamento é que os modelos anteriores passaram, também, a ser questionados,
gerando uma sensação de inconsistência, descontinuidade e, às vezes, de perda
emocional.
Segundo dados coletados no questionário identificou-se que a maioria cursou
ensino superior e tinha uma média de 25 anos de atuação, o que demonstrou um
público instruído e experiente, com valores enraizados em uma cultura definida, o que,
dificultaria qualquer proposta de mudança, porquanto os valores organizacionais
estavam instituídos e cristalizados.
O caráter público da instituição financeira Alfa pode ter contribuído para a
conquista da credibilidade, compromisso e solidez do banco, uma vez que, ao fazer
parte do quadro de funcionários, havia uma garantia de emprego, salário acima do
mercado e benefícios diferenciados, onde a contratação era via concurso público e os
aprovados eram vistos como profissionais qualificados e bem remunerados pela
capacidade de inserção na instituição, gerando sentimento de status (“Faço parte”) e
orgulho (“Eu consegui”).
Conforme análise dos dados e considerações finais, os colaboradores sentiam
certo comodismo na cultura anterior, devido a não investirem mais em qualificação
profissional, principio da nova administração e satisfação do cliente, não acompanhando
o mercado.
Os valores que contribuíram com o processo de privatização foram foco no
cliente, compromisso, transparência e solidez, posto que tais valores foram os únicos
que se mantiveram no período antes e depois do processo de privatização, significando
que transmitiam familiaridade, confiança e segurança a todos os envolvidos, afinal se
mantiveram vigentes tanto no período pré como no período pós processo de
privatização.
A maioria dos valores vigentes no período pré e pós processo de privatização é
divergente; exceto, foco no cliente, compromisso (cliente, funcionário e acionista),
transparência e solidez do banco.
Os valores divergentes do período pré e pós dificultaram o processo de
privatização, julgam ter contribuído com o a ocorrência do choque cultural da
organização e insatisfação, devido às mudanças, gerando, segundo os dados coletados,
instabilidade no emprego, perda do sentimento de equipe, stress elevado e greve como
repulsa ao novo sistema.
Vislumbra-se que as mudanças ocorridas com a privatização do banco Alfa ocasionaram impacto e mudanças de valores na cultura organizacional, culminando em insatisfação na maioria dos colaboradores que vivenciaram os dois períodos do processo.
Manifestações e reclamações pela pressão no cumprimento de metas,
mudança na política salarial, aumento do volume de serviço por pessoa, demissão em
massa e sentimentos de desvalorização por acreditarem que os novos colaboradores
eram menos preparados e, por isso, caracterizavam um choque cultural.
Outro fator apontado, como entrave na assimilação da nova cultura e
contributivo para o choque cultural, foi a pressão por resultados, isto é, cumprimento
de metas, em que resultou em estresse elevado e perda da qualidade de vida.
As principais mudanças, de valores entre os períodos pré e pós processo de
privatização, podem ser vistas pelos colaboradores como negativas e positivas. Pressão
em metas, instabilidade, salário de mercado, aumento do volume de serviço foram
destacados como negativos.
Já o investimento em tecnologia, condições de trabalho, busca de maior
qualificação profissional, incentivo ao desempenho, tecnologia de ponta e tomada de
decisão mais rápida foram apontados como mudanças positivas do processo de
privatização do banco Alfa.
Entre as mudanças negativas e positivas apontadas nos dados da pergunta
aberta do questionário, analisando a mudança de valores, alguns efeitos na cultura da
instituição podem ser apontados, tais como: estresse elevado; sensação de perca da
identidade; medo de perder o emprego e greve como repulsa ao novo sistema.
Ressalta-se, ainda, que os valores foco no cliente, compromisso, transparência
e solidez se mantiveram no período pré e pós processo de privatização e deram sua
contribuição, para transmitir familiaridade, confiança e segurança a todos os
envolvidos.
Vê-se, que além das mudanças de valores houve a de comportamentos,
principalmente no que tange à busca de qualificação profissional, desenvolvimento de
novas habilidades, competências e conscientização sobre tendências no atual mercado
de trabalho. Outra mudança verificada foi a não adaptação à nova realidade, havendo
perda de identidade e insatisfação, reforçando o choque cultural.
Fundamental salientar-se que a falta de respaldo psíquico para o impacto do
choque cultural, algumas pessoas sentiram perda de identidade, porquanto tudo o que
elas construíram e em que acreditaram na sua percepção, deixou de existir,
intensificando o abalo emocional.
Se os valores de outrora não mais reconhecidos e não se consegue adaptação
ao novo contexto empresarial, a organização tende a fragmentar-se e a esfacelar-se.
Por isso, o conhecimento prévio da cultura existente e da cultura a ser imposta, antes
de qualquer mudança, pode ser profilático a qualquer Instituição.
Percebe-se, pelo atual desenvolvimento da área gestão com pessoas, que é
possível enfrentar-se o processo com menores rupturas drásticas e radicais, tornando os
efeitos o menos nocivos possível à empresa, ressaltando a importância do profissional
capacitado a oferecer escuta especializada aos envolvidos, buscando compreensão dos
valores vigentes da instituição, sua história e a cultura organizacional.
Cabe aos profissionais de Recursos Humanos considerarem os pensamentos,
sentimentos e ações das pessoas, levando em conta a importância de se conhecer a
cultura vigente na instituição, bem como os valores das pessoas. Intermediando a
transição cultural, fornecendo uma visão transparente da missão da empresa, dos novos
objetivos, onde todo esse processo deverá ser elaborado em conjunto, buscando a
colaboração, o envolvimento de todos os envolvidos no processo de mudança cultural,
assim como o novo norte da empresa.
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